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Las empresas de la economía digital se amplían velozmente a partir de fuertes inversiones. Pero también abandonan rápidamente mercados. Claves del fenómeno
El paisaje urbano de la Ciudad de Buenos Aires cambió completamente en los últimos 4 años. Las calles fueron testigo de la llegada de una catarata de unicornios internacionales, que posaron sus miradas sobre los porteños y su reconocida facilidad para adoptar nuevas tecnologías.
Así lo demostraba un rápido pantallazo por la actual fauna urbana, al menos hasta antes de la cuarentena: Uber y Cabify contabilizaban miles de viajes diarios, Rappi, Glovo y PedidosYa hacían y siguen haciendo lo propio con los envíos a domicilio, mientras que Grin, Glovo Go y Movo avanzaban en la masificación de una nueva forma de movilidad: los monopatines eléctricos.
La vertiginosa expansión de estos servicios se explica en una práctica habitual de las startups para escalar sus operaciones a nivel mundial. Conocida en la jerga como «Winner takes it all», donde varios jugadores ingresan de manera agresiva a un mercado para apoderarse de él pero sólo uno queda en pie.
Al tratarse de negocios por volumen, con baja rentabilidad por operación, no hay lugar para una multitud de competidores. Por el contrario, el equilibro termina decantando por no más de una o dos empresas en los países en los que operan.
En el caso de las startups, esta filosofía está ampliamente difundida. Uber no ha dejado mercado sin explorar y lo mismo ha ocurrido con WeWork, que abrió oficinas por todo el mundo. Estos son apenas dos ejemplos, que fueron replicados por infinidad de pequeñas firmas.
La disponibilidad de fondos frescos, producto del «dinero gratis» aprovechado por los Venture Capital, llevó a estas empresas a contar con muchísimo cash para crecer, a costa de acumular cuantiosas pérdidas en pos de dominar cada punto del planeta y, recién ahí, lograr el break-even o «punto de equilibrio»; es decir, empezar a dar ganancias.
El problema es, sin embargo, su alta volatilidad: así como se abren mercados, se pueden cerrar en un santiamén. Lime lo hizo en Buenos Aires y otros 12 lugares a principios de enero; Glovo cerró sus operaciones en Uruguay, Puerto Rico, Turquía y Egipto.
La lista sigue y plantea serios interrogantes sobre la viabilidad de esta práctica. ¿Hay futuro para aquellos que apuesten a un esquema del tipo «el ganador se lo lleva todo»?
Impacto en América Latina
En un sorpresivo comunicado enviado a sus usuarios a mediados de enero, Glovo confirmó que cerraba sus operaciones en los cuatro países antes citados. La explicación fue que este repliegue era para «consolidar su posición global y redistribuir sus recursos a regiones esenciales donde pueda establecerse como uno de los actores de reparto líderes».
«Fue una decisión difícil de tomar pero nuestra estrategia ha sido siempre la de centrarnos en mercados donde podamos crecer», dijo su cofundador y CEO, Oscar Pierre.
La medida llegó apenas un mes después de que Glovo cerrara su última ronda de inversión de u$s150 millones liderada por Mubadala, el fondo soberano de Abu Dabi. Con este monto, no solo alcanzó el status de unicornio, sino que ahora tiene más presión para arrojar ganancias en el mediano plazo.
En el caso de Lime, su reestructuración tuvo impacto local: el 9 de enero, la estadounidense (la más grande del segmento) cerró sus operaciones en Buenos Aires y en otros 11 mercados, en medio de reportes que alertan sobre las dificultades que tiene la industria de alquiler de monopatines para obtener ganancias.
«Desafortunadamente, tomamos la difícil decisión de cerrar las operaciones de Lime en Buenos Aires y cerrar el mercado en las próximas semanas. Esto significa que las scooters Lime ya no estarán disponibles para alquilar en los próximos días», informó la empresa.
El CEO de firma, Brad Bao, dijo que se decidió abandonar ciudades donde «la micromovilidad evolucionó lentamente«. Y confirmó que despedirá a parte de sus empleados.
Bao deslizó la misma explicación de Pierre para justificar el cierre de los 12 mercados: «Aspiramos a que Lime sea la primera compañía de movilidad de próxima generación en alcanzar la rentabilidad».
De nuevo, se trató de otra variante del «Winner takes it all«: una rápida expansión impulsada por fondeos multimillonarios, pero sin estrategia de rentabilidad en el corto plazo.
Lime, que opera en más de 120 ciudades del mundo, perdió u$s300 millones solo en 2019. Esto se debe, principalmente, al aumento de los costos, la depreciación de sus monopatines eléctricos y la gran cantidad de dinero que representa arreglarlos o reemplazarlos.
Estos movimientos se intensificaron aún más luego del brote mundial de coronavirus. Si para estas empresas sus negocios ya incluían de por sí una alta tasa de volatilidad, este perfil se acrecentó con las medidas de aislamiento decretadas en la mayoría de las grandes ciudades del mundo.
Así, mayo fue testigo de un balance trimestral desastroso para firmas como Uber y Softbank, que tiene inversiones en mucha de las más grandes startups de alto perfil, o el cierre abrupto de más operaciones, como lo fue en Argentina la suspensión del servicio de monopatines de Glovo (Glovo Go) y Movo, que se retiraron de las calles de Buenos Aires fruto de las restricciones a la circulación que pusieron en el freezer si esquema de movilidad en cortas distancias. Hoy solo queda en pie la propuesta de Grin, aunque, al igual que sus competidoras, su futuro en incierto.
Saturación y números en rojo
Julián Podolsky, consultor en temas de movilidad sustentable, asegura que estas prácticas «engloban a todas las empresas nuevas que inyectan muchísima plata y no paran de abrir mercados». El problema es que, al menos hasta ahora, ninguna logró ser rentable.
Tanto en el negocio de movilidad como en el de delivery online, son muchas las compañías pugnando por hacerse un lugar. Por ahora, nadie sabe cuántas quedarán en pie. En el caso de los monopatines, señala: «Hay que pensar qué necesidad de movilidad cubren. Cuando un viaje a Belgrano o Palermo sale lo mismo que Uber, no tiene sentido».
«Si vos no lográs que tu herramienta sea elegida de manera masiva para que genere plata, no te dan los números», señala el especialista. Y agrega: «Si tenés en tu teléfono una carpetita con varias apps de movilidad, el modelo de negocios no tiene sentido. Sí puede funcionar si una sola de ellas funciona como paquete de movilidad con varias opciones».
Justamente hacia allí van las compañías: Uber sumó bicis, monopatines (Jump y una participación en Lime) y hasta helicópteros, con el objetivo de cubrir todas las variantes de transporte. En el caso del delivery, ocurre algo similar: Rappi y Glovo quieren transformarse en «super apps» que cubran todas las alternativas de envío. Todo sea en su estrategia se mantener cautivo al cliente.
El mayor exponente de todas estas prácticas es, sin dudas, WeWork. La startup fundada por Adam Neumann gozó de un gigantesco fondeo capitaneado por Softbank, lo que le permitió aterrizar en múltiples mercados y abrir nuevas unidades de negocios ligadas al rubro inmobiliario. Aun así, tuvo que ser rescatada para evitar la bancarrota.
Para Gustavo Neffa, director de Research for Traders, esta compañía es uno de los grandes exponentes de un modelo «que funciona en base a una muy fuerte inyección de cash y -sí y solo sí- cuando la expansión exitosa».
Añade que «cometió varios errores, como el de haber crecido demasiado rápido en base a deudas o bien con clientes cuyas tarifas están financiadas o bonificadas, sin ganar plata. Y todo eso se siente cuando tenés que pagar la fiesta de esa expansión».
Según Neffa, el problema es que estas empresas operan en modelos de negocios en los que se apuesta a «quemar dinero» para expandirse de forma acelerada. Pero luego el costo de ese dinero aumenta -porque suben las tasas en el mundo- y quedan todas «patas para arriba» y muy complicadas. El inconveniente termina siendo el mismo: generar ingresos suficientes para satisfacer a los inversionistas que apostaron cifras millonarias y exigen un rendimiento acorde alriesgo.
El daño colateral de estas prácticas son la pérdida de miles de puestos de trabajo y un impacto aún más negativo en la llamada «gig economy»: trabajadores que dependen de estas apps para y que carecen de regulaciones mínimas que permitan proteger sus ingresos. App que se apaga, no factura.
Regulación, otro escollo
Otro gran escollo para muchas de estas startups es la regulación. Su frenética expansión choca en muchos casos con legislaciones vigentes o la inexistencia de ellas, lo que lleva a las autoridades locales a encarar la promulgación de regulaciones.
«Estamos terminando una época donde se le permitió a muchas empresas ser ‘niños mimados’ y que hagan lo que quieran«, advierte Podolsky. Y da cuenta del impacto que están teniendo las nuevas regulaciones: «En Uber, por ejemplo, ya te cobran una tasa por entrar en Manhatan».
En Perú se creó una categoría diferente conocida como «Taxi por Aplicativo», que reconoce la existencia de los taxis de calle y de los vehículos privados y sus diferencias. En tanto, en Brasil se reguló el servicio de transporte privado intermediado por plataformas (TPIP) en 2018 luego de dos años de discusiones.
En Argentina, Uber sigue operando pese a un fallo que desde hace dos años impide a los choferes cobrar con tarjetas de crédito y débito emitidas por bancos argentinos.
Lo mismo ocurrió con los monopatines, que obligaron a las ciudades a regular su uso en las calles, y delivery, con medidas que fueron desde la debida identificación de estos trabajadores (indumentaria, seguridad para sus vehículos) al debate sobre el rol de su trabajo autónomo.
Así, no es casual que se hable una y otra vez de una «burbuja 4.0«. De la mano de un crecimiento desmedido a costa de quemar «cash» y chocar con regulaciones que van en la vía opuesta al espíritu de sus negocios, muchas empresas empiezan a achicar operaciones, abandonando países en pos de lograr una lejana «estabilidad económica». Lo que sí es seguro que el «winner takes it all» es un camino de ida, por la cornisa, y va dejando a muchas compañías al borde de la bancarrota.
