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Carrefour Brasil, la principal filial extranjera del grupo francés, está en un proceso de compra de activos en el país, a pesar de los efectos de la pandemia en la economía, dijo en entrevista con EFE el director ejecutivo de la división minorista de la compañía, Luis Emilio Moreno Sánchez.
El directivo español, natural de Salamanca, considera que el formato de hipermercado ha tenido «un momento muy favorable» en Brasil por ser la puerta de entrada para captar clientes para el banco Carrefour, en contracorriente a lo que ocurre en Europa, donde los híper están en crisis.
La marca compró a finales de marzo 30 tiendas Makro para convertirlas en unidades de «Atacadão» («Cash and Carry» o paga y lleva) a cambio de unos 370 millones de dólares.
La división minorista de Carrefour, una de las cuatro áreas de negocio en las que actúa la multinacional francesa en Brasil, emplea a 38.000 personas, cuenta con 450 establecimientos y factura cerca de 5.000 millones de dólares anuales.
A pocas semanas de divulgar los resultados del segundo trimestre, que medirán mejor el efecto de la pandemia, el área minorista aumentó en el primer trimestre de 2020 sus ventas casi el 9 %, respecto al mismo periodo del año anterior, gracias en parte a un impulso del 11 % en la demanda de productos alimenticios.
P. ¿Cómo están abordando la pandemia en Brasil, el segundo país del mundo más afectado por la COVID-19?
R. Nuestros clientes reconocen cómo nos anticipamos a las medidas de seguridad. Fuimos los primeros en medir la temperatura en la entrada del mercado. Toda la inversión que hicimos en higiene, protocolos, alcohol en gel, tapabocas y barreras dio un buen resultado desde el punto de vista del comportamiento del cliente. La clave fue anticiparnos y logramos intercambiar las mejores prácticas con los Carrefour en Italia, Francia y España, países muy impactados por la COVID-19. A Brasil el brote llegó un mes y medio más tarde que a esos países.
P. Brasil sigue sin controlar el brote (más de un 1,5 millones de infectados, entre ellos el presidente del país, Jair Bolsonaro, y más de 65.000 muertos). La situación social es tensa. ¿Han registrado un aumento de saqueos?
R. No ha sucedido por dos razones: el Gobierno aprobó medidas de contención de ese riesgo. Una es el salario mínimo inicialmente por tres meses y extendido por dos más que era para toda la población que trabajaba en el mercado informal, unos 50 millones de personas. Esa renta es de 600 reales (unos 110 dólares). Otros trabajadores que trabajan en otros sectores minoristas de no alimentación, como las tiendas de ropa, estuvieron cubiertos por un programa de suspensión del contrato laboral con una ayuda dada por el Gobierno. Sin esa red de contención, seguramente la situación hubiese sido un poco más crítica.
P. ¿Económicamente Carrefour está saliendo reforzado?
R. Estamos siendo premiados por las medidas que adoptamos. Tenemos clientes con más tendencia a concentrar sus compras con nosotros. Ese comportamiento es un empuje interesante que, de alguna forma, más que neutraliza todos los gastos e inversiones hechas en equipos y protocolos. Sólo medir la temperatura exige una media de dos personas por tienda y tenemos solo entre las pequeñas y las grandes unidades tenemos 450. Estamos hablando de 900 personas dedicadas exclusivamente dedicadas a ello.
P. Antes de la pandemia, el grupo Pao de Açucar, vuestro principal competidor, tenía una estrategia vendedora de activos. Vosotros estábais en otra tendencia. ¿Cómo se configura el escenario pos-pandemia?
R. Carrefour no está en un proceso de venta de activos, más bien está en proceso de compra. Comunicamos hace algunas semanas la compra (por unos 370 millones de dólares) de 30 tiendas Makro para convertirlas en unidades de «Atacadão» («Cash and Carry» o paga y lleva) y hace algunos meses nos asociamos a un retailer local, en Minas Gerais, y continuamos viendo oportunidades. Ya estábamos en esa fase de crecimiento y ni la COVID-19 va a alterar ese propósito, más bien lo puede fortalecer.
P. Muchos han decretado la muerte de los hipermercados. ¿Cómo es en Brasil?
R. Ya veníamos con una buena tendencia y con el periodo de COVID el formato hipermercado ha tenido un viento muy favorable. La idea de ser un «one stop shop» (varios servicios en un solo espacio) se ha hecho más fuerte en este periodo. Si a eso le sumas que buena parte de los competidores de no alimentación estaban cerrados. En Europa fue un poco diferente, porque recuerdo que los hipermercados en Italia y España tuvieron que cerrar sus áreas de no alimentación dentro del hipermercado. Eso no sucedió aquí, se funcionó con el surtido completo. Además, en esos formatos grandes es más fácil mantener los protocolos de COVID.
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