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Las empresas de retail y de productos de gran consumo, se replantean, y a velocidad de vértigo, el papel global de cada jugador en la cadena de suministro. Lo hacen en momento difícil, sin modelos previos, ni tiempo para la prueba-error.
Y Darwin se hizo real
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. En la lucha por la supervivencia, los más aptos ganan a expensas de sus rivales porque consiguen adaptarse mejor a su entorno”.
La frase atribuida a Charles Darwin, es mencionada y repetida con asiduidad en los últimos tiempos. Ahora las sociedades, las personas, las empresas, la asimilan como propia, a golpe de la peor crisis mundial en el último siglo.
En el caso de la Industria del Retail, velocidad, agilidad, resiliencia, se plantean como las tres variables para la gestión del cambio. También los mayores desafíos.
En apenas diez meses, los retailers han avanzado más que en diez años. La crisis sanitaria, imprevista e imprevisible, obligó primero a la reacción puntual, dar servicio a una demanda con necesidades diferentes.
Cumplieron con nota
En paralelo, la prolongación de la pandemia, el auge del canal online o a distancia, la propia aceleración anterior de la tecnología y los comportamientos de consumo y compra de los ciudadanos, están dando la vuelta a un modelo de más de un siglo de existencia. Todo, en menos de un año.
Lo que está cambiando en la gestión retail
Los movimientos son veloces, se trata de reequilibrar las redes en todo el mundo. Muchos están considerando salir de China o reducir su dependencia de proveedores lejanos. Para los altos ejecutivos, la cadena de suministro ha adquirido un nuevo significado estratégico.
Para comprender mejor cómo Covid-19 está transformando el retail y la industria de Gran Consumo, Bain junto a Microsoft, han examinado los planes y prioridades de inversión en 70 empresas estadounidenses. La investigación It’s Time to Build Resilience in Retail and Consumer Goods Supply Chains, revela tres cambios críticos en la gestión de la cadena de suministro.
La más llamativa es una nueva disposición entre los altos ejecutivos para hacer compensaciones entre costo, velocidad y resiliencia. Muchos de los que antes veían su cadena de suministro como un centro de costos ahora lo ven como una capacidad estratégica.
“Cuando la COVID-19 paralizó las cadenas de suministro globales, también desencadenó un aumento masivo de las ventas por internet, un doble impacto que pocos minoristas y empresas de bienes de consumo estaban preparados para manejar”, comenta Mikey Vu, socio de la práctica retail de Bain & Company y coautor del informe.
Las empresas con cadenas de suministro diseñadas para obtener la máxima rentabilidad, no pudieron responder rápidamente a estos repentinos choques en la oferta y los picos de demanda. El premio de la eficiencia se obtuvo a costa de la resiliencia.
Los equipos directivos están analizando detenidamente las lecciones aprendidas y cambiando las prioridades de sus objetivos. El estudio muestra que la proporción de ejecutivos que calificaron la eficiencia de los costes como uno de sus dos principales objetivos en relación con la cadena de suministro se redujo en 13 puntos porcentuales, mientras que la agilidad aumentó en 24 puntos porcentuales.
Las 3 claves
Tres variables claves, que ya apuntaban antes de la Covid-19, se vuelven imprescindibles en la gestión actual para mejorar la capacidad de respuesta y la velocidad que el momento impone. Gestión omnicanal de la oferta, planificación predictiva y operaciones flexibles serán las principales prioridades de la cadena de suministro para minoristas estadounidenses y empresas de bienes de consumo.
El ejemplo Target
Omnicanalidad. La investigación muestra que casi el 60% de los minoristas y empresas de bienes de consumo ahora planean aumentar su inversión en múltiples instalaciones que pueden responder a pedidos en línea.
Target, es buen ejemplo, dice el estudio. La empresa ha comenzado a usar sus más de 1.800 tiendas estadounidenses como mini centros de cumplimiento que pueden responder más rápido a los pedidos en línea que un centro de cumplimiento central.
Ese cambio, acelerado durante la pandemia, ayudó a Target a mantener las ventas durante el cierre a pesar de los cierres de las tiendas. En abril, las ventas digitales de Target aumentaron un 282% año tras año, y las tiendas satisfacen el 80% de los pedidos digitales. Y usar las tiendas como centros de cumplimiento es hasta un 40% más barato que el envío desde un almacén central, dice la compañía.
Target y otros también están integrando en una sola instalación sus centros de distribución, que manejan pedidos a granel de minoristas o mayoristas, y centros de cumplimiento, que procesan pedidos a individuos. El objetivo es reducir el ciclo de reabastecimiento en las tiendas de días a horas y reducir los niveles de inventario de la tienda.
Esto significa enviar envíos a tiendas con más frecuencia y en lotes más pequeños para igualar con mayor precisión la demanda, en lugar de enviar grandes cajas de productos. El turno permite a Target ampliar su uso de las tiendas para cumplir con los pedidos en línea mientras reduce los niveles de inventario al mismo tiempo.
