Crédito: fuente
De esas cosas que le quedan a uno grabadas para siempre. Cómo olvidar la estampa de aquel gigante avanzando a toda velocidad hacia la zona de ensayo y quitándose a rivales de encima como si fueran muñecos aunque hayan pasado más de 25 años. Sí, me refiero al mítico Johna Lomu, ala neozelandés de 196 centímetros, 120 kilos, y 10,89 segundos en los 100 metros, y su prodigiosa actuación durante el mundial de Rugby de Sudáfrica en 1995, torneo que por otros motivos quedó inmortalizado años más tarde en la famosa película ‘Invictus’, protagonizada por Matt Damon.
Ese mismo año, Miguel Induráin, otro gigante de 188 cms, se convertía en el primer ciclista de la historia en ganar 5 tours de forma consecutiva. Hablamos de un tipo que igual batía el récord de la hora, como hizo en 1994, que aniquilaba a rivales 15 kilos más ligeros subiendo puertos de montaña de categoría especial.
Los MBA son el pasado: solo los frikis traerán la revolución digital
En España, no tenemos un problema de falta de emprendimiento, como todo el mundo cree. Nuestro problema es de falta de capacidad técnica. No tenemos suficientes frikis ‘pata negra’
Contemporáneo a Lomu e Induráin fue el legendario equipo de baloncesto de la Jugoplastika (Kukoc, Radja, Perasovic e Ivanovic entre otros), que dominó Europa desde 1989 a 1991 aplastando a sus rivales con un juego absolutamente desconcertante y nunca visto hasta entonces, uno en el que la distinción entre posiciones en el campo era prácticamente inexistente.
Un ala en rugby con altura de segunda línea y peso de delantero, un ciclista con físico de contrarrelojista destrozando rivales en puertos de montaña, y un equipo de baloncesto en el que todos jugaban de todo. Cada uno de ellos rompió el molde vigente en su deporte alterando para siempre la manera en que se debía competir para tener alguna posibilidad de ganar. Lo que hoy nos parece normal, en 1995 era impensable.
La disrupción o ruptura del molde como factor diferencial de éxito, un fenómeno del que el deporte nos ofrece múltiples ejemplos, pero que ha tenido y está teniendo lugar de forma aún más acusada en la esfera corporativa y de los negocios. En algunos casos no solamente ha cambiado la forma de jugar, es el propio juego el que ha cambiado.
Todo ha cambiado
En 1991, año del primer Tour de Induráin, las empresas que actualmente dominan el mercado y con quienes más nos relacionamos a diario, o no existían (Amazon 1994, Google 1998, Netflix 1997) o eran residuales (Microsoft, con Windows 3.0 en el mercado, valía 19.400 millones tras su IPO de USD 700 millones en 1986 y Apple, con una valoración de 6.600 millones, era una compañía de Hardware). El ranking de compañías con mayor valoración bursátil estaba dominado aquel año por compañías japonesas, principalmente bancos. ¿Qué ha sucedido desde entonces? ¿Qué moldes se han roto entre 1991 y 2021 para producir un cambio tan profundo?
Internet, que en su inicio muchos vieron como poco más que un nuevo canal de acceso a clientes o una forma de democratizar la información y el conocimiento, ha derivado en un cambio de paradigma a múltiples niveles, invirtiendo el equilibrio de poder empresa-cliente para entregarle el poder a este último, eliminando las fronteras tradicionales entre mercados geográficos y sectores tradicionales de actividad.
¿Cómo definimos en 2020 estos sectores de actividad? ¿En cuál ubicamos a Amazon? ¿Retail? ¿Media? ¿Infraestructura tecnológica? ¿Dispositivos electrónicos? ¿Y a Apple? ¿Es una compañía industrial? ¿De hardware? ¿De software? Parece evidente que ambas compañías, junto con alguna otra, han trascendido a la organización tradicional por verticales.
¿Y cuál es su modelo de negocio? ¿Puede alguien definir en una frase el modelo de los gigantes de Silicon Valley? En 2009, cuando los bancos de inversión estaban en lo más alto de la pirámide alimenticia corporativa, Lloyd Blankfein, CEO de Goldman Sachs, preguntado sobre el modelo de negocio y propósito de su compañía respondió: “Contribuimos al crecimiento y bienestar de la sociedad canalizando y potenciando las oportunidades de desarrollo a todos los niveles”.
No sé en qué medida es trasladable esta afirmación a las ‘Big Tech’ en la actualidad, pero sí parece existir una visión análoga sobre oportunidad y escalabilidad que se materializa operando en múltiples frentes tanto de forma orgánica como vía adquisición. Por cierto, desde la afirmación de Blankfein en 2009 hasta hoy, el sector financiero a nivel global ha prescindido de cerca de 500.000 empleados en términos netos mientras el sector tecnológico solo en EEUU ha crecido en más de 2.300.000 empleados.
La lucha por la atención
Las ‘Big Tech’ han roto en mil pedazos casi todos los moldes: son más rápidas, más ágiles y más innovadoras que las compañías tradicionales, se atreven a expandirse a cualquier sector donde ven una oportunidad y cuentan con un formidable músculo financiero que invierten en innovación y talento como fórmula para mantener su liderazgo. Dejando a un lado el caso excepcional de Saudi Aramco, las 7 compañías más valiosas del mundo son jugadores tecnológicos.
Hoy, cada sector tiene su versión ‘tech’: Fintech, Insurtech, Proptech, Traveltech, etc… En realidad estas denominaciones son útiles para describir un estado transitorio de convivencia entre jugadores tradicionales y nuevos entrantes, en pocos años perderán sentido, todo convergerá a ‘tech’. Hasta entonces, queda completar una etapa de transición ya en curso en la que los incumbentes utilizarán su posición de mercado y base de clientes para defenderse de los nuevos entrantes mientras se transforman en compañías ágiles, flexibles y modernas (“Become them before they become you” ) y los nuevos entrantes, ya sean grandes o pequeños, pelearán por “robar” cuota de mercado a estos incumbentes apalancándose en su superioridad tecnológica y flexibilidad para ofrecer una experiencia superior.
¿Quiénes saldrán ganadores de esta etapa de transición/convergencia? ¿Serán más rápidos los incumbentes en eliminar el gap de tecnología y flexibilidad o las tecnológicas en conseguir una posición relevante en los mercados que hoy aún dominan estos incumbentes?
En última instancia, todos están compitiendo por lo mismo: la atención y confianza del usuario. Quienes logren insertarse de forma más efectiva en los hábitos del usuario y satisfagan sus necesidades de manera excelente, personal y contextualizada tendrán éxito. ¿Y de qué estamos más cerca hoy los usuarios? ¿De abrir una cuenta bancaria con Google y pedirle un préstamo a Amazon o de confiar todos nuestros datos e información personal en la nube al Santander?
Partiendo de la base de que un usuario tipo concentra su interacción diaria en 5-6 empresas, ¿cuál será su combinación ganadora de aquí a 2 años? ¿Google, Amazon, Apple, Uber, Netflix? O ¿Telefónica, Corte Inglés, Repsol?
La disrupción continua, la ruptura de paradigmas y el desafío a lo convencional marcarán el devenir de las compañías en un panorama de cambio acelerado y permanente como el actual. Quienes antes y mejor disrumpan, como hicieron Induráin o Lomu o la Jugoplástika, liderarán; Quienes repliquen a tiempo el camino que marquen los disruptores sobrevivirán y seguirán en la pelea, quienes lo hagan tarde o no lo hagan lo tendrán muy complicado para sobrevivir.
*Manuel Muñiz es Managing Director de Globant en España
Crédito: fuente
De esas cosas que le quedan a uno grabadas para siempre. Cómo olvidar la estampa de aquel gigante avanzando a toda velocidad hacia la zona de ensayo y quitándose a rivales de encima como si fueran muñecos aunque hayan pasado más de 25 años. Sí, me refiero al mítico Johna Lomu, ala neozelandés de 196 centímetros, 120 kilos, y 10,89 segundos en los 100 metros, y su prodigiosa actuación durante el mundial de Rugby de Sudáfrica en 1995, torneo que por otros motivos quedó inmortalizado años más tarde en la famosa película ‘Invictus’, protagonizada por Matt Damon.
Ese mismo año, Miguel Induráin, otro gigante de 188 cms, se convertía en el primer ciclista de la historia en ganar 5 tours de forma consecutiva. Hablamos de un tipo que igual batía el récord de la hora, como hizo en 1994, que aniquilaba a rivales 15 kilos más ligeros subiendo puertos de montaña de categoría especial.
Los MBA son el pasado: solo los frikis traerán la revolución digital
En España, no tenemos un problema de falta de emprendimiento, como todo el mundo cree. Nuestro problema es de falta de capacidad técnica. No tenemos suficientes frikis ‘pata negra’
Contemporáneo a Lomu e Induráin fue el legendario equipo de baloncesto de la Jugoplastika (Kukoc, Radja, Perasovic e Ivanovic entre otros), que dominó Europa desde 1989 a 1991 aplastando a sus rivales con un juego absolutamente desconcertante y nunca visto hasta entonces, uno en el que la distinción entre posiciones en el campo era prácticamente inexistente.
Un ala en rugby con altura de segunda línea y peso de delantero, un ciclista con físico de contrarrelojista destrozando rivales en puertos de montaña, y un equipo de baloncesto en el que todos jugaban de todo. Cada uno de ellos rompió el molde vigente en su deporte alterando para siempre la manera en que se debía competir para tener alguna posibilidad de ganar. Lo que hoy nos parece normal, en 1995 era impensable.
La disrupción o ruptura del molde como factor diferencial de éxito, un fenómeno del que el deporte nos ofrece múltiples ejemplos, pero que ha tenido y está teniendo lugar de forma aún más acusada en la esfera corporativa y de los negocios. En algunos casos no solamente ha cambiado la forma de jugar, es el propio juego el que ha cambiado.
Todo ha cambiado
En 1991, año del primer Tour de Induráin, las empresas que actualmente dominan el mercado y con quienes más nos relacionamos a diario, o no existían (Amazon 1994, Google 1998, Netflix 1997) o eran residuales (Microsoft, con Windows 3.0 en el mercado, valía 19.400 millones tras su IPO de USD 700 millones en 1986 y Apple, con una valoración de 6.600 millones, era una compañía de Hardware). El ranking de compañías con mayor valoración bursátil estaba dominado aquel año por compañías japonesas, principalmente bancos. ¿Qué ha sucedido desde entonces? ¿Qué moldes se han roto entre 1991 y 2021 para producir un cambio tan profundo?
Internet, que en su inicio muchos vieron como poco más que un nuevo canal de acceso a clientes o una forma de democratizar la información y el conocimiento, ha derivado en un cambio de paradigma a múltiples niveles, invirtiendo el equilibrio de poder empresa-cliente para entregarle el poder a este último, eliminando las fronteras tradicionales entre mercados geográficos y sectores tradicionales de actividad.
¿Cómo definimos en 2020 estos sectores de actividad? ¿En cuál ubicamos a Amazon? ¿Retail? ¿Media? ¿Infraestructura tecnológica? ¿Dispositivos electrónicos? ¿Y a Apple? ¿Es una compañía industrial? ¿De hardware? ¿De software? Parece evidente que ambas compañías, junto con alguna otra, han trascendido a la organización tradicional por verticales.
¿Y cuál es su modelo de negocio? ¿Puede alguien definir en una frase el modelo de los gigantes de Silicon Valley? En 2009, cuando los bancos de inversión estaban en lo más alto de la pirámide alimenticia corporativa, Lloyd Blankfein, CEO de Goldman Sachs, preguntado sobre el modelo de negocio y propósito de su compañía respondió: “Contribuimos al crecimiento y bienestar de la sociedad canalizando y potenciando las oportunidades de desarrollo a todos los niveles”.
No sé en qué medida es trasladable esta afirmación a las ‘Big Tech’ en la actualidad, pero sí parece existir una visión análoga sobre oportunidad y escalabilidad que se materializa operando en múltiples frentes tanto de forma orgánica como vía adquisición. Por cierto, desde la afirmación de Blankfein en 2009 hasta hoy, el sector financiero a nivel global ha prescindido de cerca de 500.000 empleados en términos netos mientras el sector tecnológico solo en EEUU ha crecido en más de 2.300.000 empleados.
La lucha por la atención
Las ‘Big Tech’ han roto en mil pedazos casi todos los moldes: son más rápidas, más ágiles y más innovadoras que las compañías tradicionales, se atreven a expandirse a cualquier sector donde ven una oportunidad y cuentan con un formidable músculo financiero que invierten en innovación y talento como fórmula para mantener su liderazgo. Dejando a un lado el caso excepcional de Saudi Aramco, las 7 compañías más valiosas del mundo son jugadores tecnológicos.
Hoy, cada sector tiene su versión ‘tech’: Fintech, Insurtech, Proptech, Traveltech, etc… En realidad estas denominaciones son útiles para describir un estado transitorio de convivencia entre jugadores tradicionales y nuevos entrantes, en pocos años perderán sentido, todo convergerá a ‘tech’. Hasta entonces, queda completar una etapa de transición ya en curso en la que los incumbentes utilizarán su posición de mercado y base de clientes para defenderse de los nuevos entrantes mientras se transforman en compañías ágiles, flexibles y modernas (“Become them before they become you” ) y los nuevos entrantes, ya sean grandes o pequeños, pelearán por “robar” cuota de mercado a estos incumbentes apalancándose en su superioridad tecnológica y flexibilidad para ofrecer una experiencia superior.
¿Quiénes saldrán ganadores de esta etapa de transición/convergencia? ¿Serán más rápidos los incumbentes en eliminar el gap de tecnología y flexibilidad o las tecnológicas en conseguir una posición relevante en los mercados que hoy aún dominan estos incumbentes?
En última instancia, todos están compitiendo por lo mismo: la atención y confianza del usuario. Quienes logren insertarse de forma más efectiva en los hábitos del usuario y satisfagan sus necesidades de manera excelente, personal y contextualizada tendrán éxito. ¿Y de qué estamos más cerca hoy los usuarios? ¿De abrir una cuenta bancaria con Google y pedirle un préstamo a Amazon o de confiar todos nuestros datos e información personal en la nube al Santander?
Partiendo de la base de que un usuario tipo concentra su interacción diaria en 5-6 empresas, ¿cuál será su combinación ganadora de aquí a 2 años? ¿Google, Amazon, Apple, Uber, Netflix? O ¿Telefónica, Corte Inglés, Repsol?
La disrupción continua, la ruptura de paradigmas y el desafío a lo convencional marcarán el devenir de las compañías en un panorama de cambio acelerado y permanente como el actual. Quienes antes y mejor disrumpan, como hicieron Induráin o Lomu o la Jugoplástika, liderarán; Quienes repliquen a tiempo el camino que marquen los disruptores sobrevivirán y seguirán en la pelea, quienes lo hagan tarde o no lo hagan lo tendrán muy complicado para sobrevivir.
*Manuel Muñiz es Managing Director de Globant en España
