Crédito: fuente
Estamos cerca del aniversario de las drásticas medidas tomadas con respecto a la pandemia mundial de COVID-19. Nos encontrábamos poco preparados para este evento y una de las lecciones que nos quedan es lo conveniente de considerar herramientas que nos permitan afrontar las incertidumbres en el entorno profesional.
La distinción entre los conceptos de riesgo e incertidumbre es atribuida al economista norteamericano Frank Knight. El riesgo se asocia con situaciones adversas para las que podemos asignar probabilidades. Cuando nos sentamos a jugar ruleta, por ejemplo, podemos determinar los riesgos y las probabilidades. La incertidumbre, en cambio, se asocia con situaciones adversas para las que no podemos asignar probabilidades y no es sencillo predecir impactos esperados. El impacto del COVID-19, por ejemplo, califica como una incertidumbre: aunque la comunidad científica nos había advertido de una pandemia global desde hace décadas, era imposible conocer de antemano cuándo, qué tan probable y cómo nos podría impactar.
Ahora afrontamos una situación incierta: el impacto y cambios con la eventual recuperación mundial de la pandemia. Las campañas mundiales de vacunación han iniciado, pero el avance ha sido muy desigual entre naciones. La recuperación económica también ha sido heterogénea a nivel regional, e incluso completamente distinta para diferentes industrias en una misma región. ¿Cómo detectar oportunamente las señales y afrontar el futuro?
Una herramienta utilizada en múltiples organizaciones para resolver las situaciones de incertidumbre es la Planeación de Escenarios. Ésta recurre a la creación de un grupo pequeño de futuros potenciales que no conocemos pueden pasar. La Planeación no nos indica el futuro más probable, nos da señales tempranas de que podemos esperar para que podamos reconocer el futuro y reaccionar oportunamente. La Planeación de Escenarios, por ejemplo, permitió a la petrolera Shell sobrevivir los cambios en la industria petrolera durante los 1970’s y han advertido a otras organizaciones de amenazas y oportunidades potenciales.
Para la comenzar, se buscan aquellas preguntas relevantes que queremos responder. La pregunta común en el corto plazo puede ser: “¿Cómo se verán la(s) industria(s) en las que competimos en los siguientes años?”.
Para responder a estas preguntas relevantes, la Planeación de Escenarios nos pide identificar dos tipos de variables:
1. Las dinámicas y fuerzas que afectan a nuestro entorno. Por ejemplo: la recuperación depende de la inmunidad general de la población, que a su vez depende de la efectividad de las vacunas. Las formas como los efectos del COVID-19 cambiaron en nuestras industrias y negocios, la relación entre crecimiento del PIB o el comercio internacional con los ingresos de la industria, etc.
2. Las incertidumbres que enfrentamos, cuyo desenlace no conocemos. Por ejemplo: aún no podemos saber la velocidad de vacunación real mundial ni su efectividad. Tampoco el tamaño y magnitud del crecimiento económico. Primordialmente, no sabemos si los cambios que nuestras industrian han vivido este año son pasajeros o permanentes.
La Planeación de Escenarios combina ambas variables y para desarrollar un grupo pequeño de escenarios alternos consistente. En cada escenario, las fuerzas nos presentan un futuro particular una vez resueltas las incertidumbres. Por ejemplo, si la efectividad de la campaña de vacunación es alta, la recuperación económica considerable y los cambios en nuestras industrias son pasajeros, el futuro es completamente diferente a aquel donde la campaña de vacunación es inefectiva, la recuperación más lenta y los cambios en nuestras industrias son permanentes.
Estos escenarios necesitan narrativas que les den vida: requiere imaginemos como se verían los futuros. Cada una de las narrativas podría describir un México en 2023 diferente de acuerdo con las fuerzas. Con las narrativas, la Planeación de Escenarios tiene como objetivo final hacernos conscientes de que existen ciertas señales de alerta que nos indican oportunamente cuál escenario se convertirá en realidad. El objetivo es detectar y mantener vista sobre esas señales.
Los escenarios no son necesariamente el ejercicio de una sola persona. En múltiples organizaciones son efectuados en múltiples sesiones por ejecutivos en diferentes posiciones y áreas, e incluso se invita a partes relacionadas como reguladores, clientes y proveedores.
Ante el gran aprendizaje de 2020 dónde las incertidumbres nos pueden tomar por desprevenidos, este tipo de herramientas facilita a nuestras organizaciones aprender a detectar posibles amenazas de mayor plazo y planear apropiadamente a medida que las señales de alerta de enciendan y las incertidumbres se resuelvan. De hecho, estamos en tiempo de pensar la gran incertidumbre del Siglo XXI aún en puerta: el impacto del cambio climático.
El autor es economista y Profesor de Finanzas en la Escuela de Negocios del ITESM Campus Monterrey.
Opine usted: rfenton@tec.mx
Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.
