Federico Braun: Líder empresario de la Patagonia

—Josefina Menéndez Behety contrajo matrimonio con Mauricio Braun en 1895. Tuvieron diez hijos. Mauricio era socio del francés Gastón Blanchard y del portugués José Nogueira, que se había casado con Sara Braun en 1886. ¿Podrías resumirnos para la audiencia cómo fue esa saga vinculada intensamente a la historia patagónica?

—Mi bisabuelo fue José Menéndez y mi abuelo, Mauricio Braun, de distintas generaciones. Mi abuelo se casó con la hija de José Menéndez. Los dos tuvieron una trayectoria impresionante a fines de la década del siglo XIX y principios del XX. La empresa fue creada en 1908, pero surgió como la fusión de los negocios que tenían tanto José Menéndez como Mauricio Braun. Eran negocios de ramos generales, de abastecimiento, de todo el tráfico marítimo que pasaba por Punta Arenas. No existía el canal de Panamá. El canal de Panamá empezó a incidir después de la Primera Guerra Mundial. Punta Arenas era un puerto muy importante. Los dos fueron muy exitosos. Son los que introdujeron la oveja en la Patagonia, lograron grandes extensiones de tierra en una época en la que eran habitualmente arrendadas a cien años. Fueron pioneros, representantes de la década del 80.

—¿Cuál es el rol de Sara Braun y José Nogueira?

—Sara Braun se casa con un portugués que se dedicaba a la caza del lobo, José Nogueira. Este hombre hizo una fortuna que, cuando fallece, queda en manos de Sara Braun. Sara Braun deja como gerente general a su hermano Mauricio Braun. Ese fue el comienzo de la expansión de Mauricio Braun. Finalmente, la compra; su hermana viaja a Santiago y no tiene nada que ver con la historia de La Anónima. Pero a mi abuelo Braun le costó bastante convencer a mi bisabuelo, su suegro, de fusionar las dos compañías y crear en 1908 la Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia, que como nombre comercial tiene La Anónima, un nombre bastante original y raro. Pero era como la bautizó la gente. Muchos, en vez de decir “voy a Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia” resumían: “Voy a La Anónima”. De ahí nace el nombre.

—Llegaron a tener casi 1.400.000 hectáreas, más de 1 millón de lanares, producían 5 millones de kilos de lana, 700 mil de cuero, 250 mil de carne. Hacia 1930 La Anónima contaba con 24 tiendas. ¿La historia de la Patagonia está asociada a la de La Anónima?

—Fueron los líderes como referentes económicos, como empresarios de la Patagonia. En la década de los 50, por varias razones La Anónima entra de alguna manera en una decadencia.

Lo que había sido una gran empresa se transformó en una pequeña. En la década del 70, la familia me terminó convenciendo. Entré el 15 de marzo de 1978. Era una compañía de 265 personas, que no ganaba plata. En realidad, es un eufemismo: perdía plata y se había extrañado totalmente del foco del negocio. Inyectándole ganas, pasión, tecnología, dos años después de que entrara, empezó a crecer.

No paramos de hacerlo de forma orgánica y con adquisiciones. Hoy somos 11.400 personas que trabajamos en La Anónima. Tenemos 162 sucursales en ochenta ciudades del interior, preferentemente en la Patagonia.

—En julio del año pasado dejaste de ser gerente general de La Anónima, cargo que quedó en manos de tu hijo Nicolás. Dijiste: “Lo que estamos haciendo en La Anónima es lo que hacen muchas compañías grandes, especialmente en Estados Unidos, que es tener un gobierno corporativo de directorio donde se define la estrategia que va a seguir la empresa, y ese será mi cargo, mientras que Nicolás va a quedar a cargo de la gerencia general”. Después de haber tomado una empresa que tenía 200 empleados y llevarla a 11 mil, ¿qué te motivó a tomar esta decisión?

—Como primera medida, fueron los años; acabo de cumplir 73. Segundo, el tamaño de la compañía. Tercero, que cotiza en Bolsa. Las buenas prácticas dicen que hay que generar lo que se llama un gobierno corporativo.

Tomamos la decisión, pensada en los cinco años precedentes, de que Nicolás pasara a ser gerente general, ya con veinte años de historia en la compañía. Previamente fue gerente de Compras, pasó por Planeamiento. Tiene una excelente formación. Comparte los principios y valores que establecimos hace muchos años.

Potencia a la compañía este desdoblamiento. No me jubilé. Sigo presente, pero en la forma de presidente y actuando en distintos comités.

—Hay una tendencia hacia la digitalidad. “La Anónima Online representa 4% de las ventas de la compañía y estamos vendiendo entre cuatro y cinco veces más que el año pasado con foco puesto en lo que es non food, electrodomésticos, herramientas, juguetes”. ¿La pandemia produjo una aceleración en el uso de herramientas digitales y marcará un cambio fundamental en lo que se llama el retail?

—Creamos La Anónima Online hace siete años. Nos dedicamos a vender todo lo que era no comestible y tuvimos mucho éxito. Pero lo que aceleró la venta fue la pandemia. La pandemia no solamente aceleró la venta online del no comestible, sino que aceleró la decisión de tener en  La Anónima Online alimentos. En una cantidad de sucursales ponemos la posibilidad de comprar online, pero con entrega en el local.

—Amazon vale más que Walmart, por ejemplo. ¿Cómo será el futuro del retail?

—El caso de Amazon es impresionante. Aposté a que no podría valer más que Walmart y perdí. Hoy vale casi tres veces más. Pero lo que se llama el brick and mortar, los ladrillos, las sucursales físicas, no desaparecerán. Lo hemos charlado mucho con consultores. Lo que habrá es una transformación. Uno tiene que ver el negocio bajo la mirada de la omnicanalidad. Nos está yendo muy bien. Porque Amazon es muy exitoso, uno va a dejar de existir, especialmente en el lugar donde estamos y con la logística que tenemos. Es muy fácil la venta online, pero conlleva un problema logístico. Por algo, Mercado Libre compró aviones en Brasil. Ahí tenemos una gran fortaleza. Walmart reacciona a la amenaza de Amazon, y lo hace bien. Tenemos cabida en ese juego, como cuando vinieron los grandes retailers en la década del 90. Me aconsejaban vender; me decían que nos pasarían por encima. Creemos haber encontrado nichos, una sumatoria de nichos, lo que nos dan fuerza, apoyados en una logística única. Nadie tiene diez centros de distribución como nosotros en esas zonas y con una visión de innovar en el online de la mejor manera posible.

—Walmart acaba de vender en la Argentina. Compró Francisco de Narváez, que en su momento había vendido. ¿Qué indica ese repliegue de Walmart?

—Es una muy buena pregunta, Walmart tomó la decisión ya hace un tiempo de concentrarse o invertir mucho en toda esa transformación y dejar de lado algunos países. De Chile no se fue.

Desde el punto de vista geográfico estamos al lado, pero se fue de Brasil y se fue de la Argentina. La ida de Walmart de la Argentina es un símbolo de lo que está pasando. Nos tendría que hacer pensar qué pasa en la Argentina. Cuando veo que compañías como Falabella o Latam, entre otras, se van de la Argentina, me da mucha pena.

—¿Por qué Falabella se va de Argentina y no de otros países de la región?

—Porque le va mal. Las empresas pueden aguantar determinado tiempo si ven que en el futuro les puede ir bien; pero toman la decisión porque en la Argentina es muy difícil ganar. Es una decisión lógica la que tomaron. Tuvieron una pérdida muy importante, tanto en Brasil como en Argentina. Todo lo que habían invertido lo vendieron por monedas.

—Coto, ustedes, la saga familiar de De Narváez. ¿Hay un repliegue del retailer internacional en detrimento del argentino?

—Parafraseando a Marcos Aguinis, podríamos hablar der “atroz encanto de ser empresario en Argentina”. Esto es desde hace muchos años. Es muy difícil ganar plata cuando uno paga todos sus impuestos, hace todo de acuerdo a la ley. Todo el sector perdió. Algunos seguimos a flote y otros tomaron otro tipo de decisiones. Todos nos damos cuenta de que Argentina tiene un problema.

—¿Qué empuja a grupos como el tuyo, a Coto y a De Narváez?

—En las charlas internas que doy o en algunas universidades, digo que al tener la resiliencia para aguantar los malos momentos y cuando vinieron los buenos estar en condiciones de aprovecharlos, hasta ahora nos fue muy bien. Hace ya más de dos años que no abrimos una sucursal. Somos muy cuidadosos con la fortaleza financiera de la compañía para poder traspasar estos momentos difíciles.

—Decís que hace dos años que no se abre una sucursal, lo que remite al gobierno de Mauricio Macri, cuando Miguel Braun era miembro del gobierno. Horacio Verbitsky suele referirse a tu sobrino segundo, el ex jefe de Gabinete, como Marcos Peña Braun. Asocia a los Braun con el gobierno de Macri. Sin embargo, dijiste: “Lo peor que pudo haber pasado –en el caso de Miguel– es haber sido secretario de Comercio porque nunca nos fue peor en la historia de la compañía, salvo en el año 2002”. ¿Por qué fracasó Macri?

—Nuestro país tiene problemas estructurales. En algún momento hay que hacer las grandes reformas, la laboral, la impositiva, la previsional. Con Macri se generaron grandes expectativas por el rumbo, pero no había preparación política. Para hacer esas transformaciones se necesitan grandes consensos. Los minoristas, todos los supermercados, sufrimos mucho por la caída de ventas. Desde 2015 hasta 2019, las ventas cayeron en términos reales un 18%. Te diría que es más que lo que pasó en la crisis de 2001/2002, con tasas de interés que llegaban a ser casi tres reales, del orden del 40%. Cuando comparás tasa de interés con tasa de inflación, te encontrás con un problema. Intento no adjudicar los problemas a una persona o a un gobierno en particular. Los argentinos debemos aceptar que somos un país que está muy cerca de una decadencia muy grande. No creo que se vaya a Venezuela, pero sí puede seguir cada día con más gente empobrecida.

—Diversos estudios te ubican entre los diez CEO más influyentes de Argentina. Y se calificó al gobierno de Macri como la gestión de los CEO. ¿Qué se pudo aprender sobre la diferencia entre lo público y lo privado en la gestión de Macri?

—Intentaré explicar cuáles fueron los factores del éxito en nuestra compañía. Son comunes a cualquier organización empresaria. Uno es tener una clara estrategia, tener muy claro el rumbo: dónde estoy parado, adónde ir. Nosotros definimos la estrategia de ser líderes en pequeñas y medianas ciudades del interior, preferentemente de la Patagonia.

—Por eso mismo no están en la Ciudad de Buenos Aires ni en el Conurbano, donde se concentra más del 50% del consumo.

—Exactamente. Mientras haya espacio para crecer en el interior del país, vamos a seguir nuestro modelo. Sería un error para nosotros meternos en las grandes urbes, por lo menos con ladrillos. El día de mañana podemos entrar con La Anónima Online. Pero tener un rumbo claro es lo estratégico. Lo segundo es tener las buenas prácticas. Ahí está englobada la capacidad de innovación. Creo que lo fuimos desde un principio. Fuimos de los primeros que instrumentamos el código de barras en Argentina. Presidí la entidad que se llamaba Código, que era justamente la que asignaba los códigos de barras y protegía un estándar de nivel global. Hay que saber adaptarse a las nuevas tecnologías muy apoyados en la logística. El tercer factor, no menos importante, es tener un buen clima laboral. Lograr un contexto de confianza en que los intereses de quienes trabajamos en La Anónima estén alineados con los resultados de la compañía es lo más importante.

Hace que las cosas se implementen correctamente y que generen más ganas de seguir creciendo, generar nuevos procesos. Los países también tienen que tener un rumbo claro, tener una estructura de administración buena y contar con el consenso en la población. Tener una política factible. Mientras sigamos en la grieta, será muy difícil que se logren las reformas estructurales que el país necesita.

—El gobierno anterior tenía un rumbo, podría llegar a ser innovador, pero lo que no comprendió es la importancia que tenía ese “buen clima laboral” del que hablás.

—Son consensos básicos que el país tiene que aceptar algún día. Es es un país que fracasó.

Si uno lo mira de afuera, es muy difícil de explicar por qué la Argentina está como está, con los famosos recursos naturales, el buen nivel de educación, la carencia de conflictos raciales. Hay que preguntarse por qué se llegó a esta situación

—Escuché al padre de Guillermo Dietrich estar triste respecto a la posición de su hijo al frente de un ministerio. En el caso de Miguel, tu sobrino imagino que también debe haber cierta decepción ante la generación más joven. ¿Hubo algún problema generacional también en la administración anterior?

—Miguel Braun, mi sobrino, no tenía una sola acción de La Anónima. Marcos Peña Braun no tenía una sola acción de La Anónima. Su madre, Clara Braun, no tenía ninguna acción de La Anónima. Tengo 64 primos hermanos y tengo 147 sobrinos segundos en nuestra generación. Las empresas al final son de tanta gente, que pierde el interés. Van fracasando. La compañía estaba como abandonada, había caído mucho, entonces probablemente muchos tíos míos vendieron, por eso incluyo al abuelo de Marcos Peña. Una vez le dije a mi padre que era el tuerto en el país de los ciegos, casi me mata, pero realmente tenía una visión empresaria y apostó a La Anónima. Cuando fallece, con un hermano mío terminamos comprando las acciones al resto de la familia y teniendo el control.

—¿Hay algo del espíritu patagónico que incidió en la forma de actuar de los Kirchner? Vos sos un experto en la Patagonia

—Yo no viví en la Patagonia. Nací en Buenos Aires y empecé a ir. No mantuve la empresa de mis ancestros por un legado. Fue una decisión de negocios. Acá hay una oportunidad. Convencimos a mi padre con una hermana mía de poner más fichas en La Anónima y finalmente tuvimos el control con un hermano. Nos fue muy bien. Nos fue muy bien en la década del 80, crecimos a tasa del 20% anual. Compramos competidores de la Patagonia bastante importantes. Uno era Tiendas y Almacenes Lawson Sociedad Anónima, que tuvo que vender. Nos fue muy bien en la década del 90 y en la década de 2000, que fue la gran crisis. Lo que cambió radicalmente el país fue el gasto público. Si uno mira cuánto era el gasto público en 2001/2002, era del orden del 30%. Se llegó al 43%. El gasto público está acompañado por impuestos. El impuesto más grosero que tiene la Argentina es a los ingresos brutos. Macri puede haber cometido errores en materia de organización del Estado y en no lograr los consensos necesarios. En 2017 parecía que lo lograría, pero por no haber podido hacer ciertas reformas, la verdad es que los números dan francamente mal en el análisis de la gestión.

—¿La Anónima creció durante los 12 años de kirchnerismo?

—El negocio comercial tiene poco que ver con el Estado. No dejamos de hacer negocios ni hemos ganado negocios por razones políticas.

—¿Cómo se explica la mala performance de Macri, entonces?

—Carrefour, la segunda empresa más grande del mundo y la primera del país, tuvo que pedirle al Estado le diera una mano. Lo mismo a los sindicatos, que le dieran una mano a partir de un procedimiento de crisis. Es muy complejo perder durante tres años seguidos. El sector perdió mucha plata, no fue el único. El país está en una situación muy compleja. Guillermo Calvo afirmó que está en una situación terminal. Es un país fallido sin las transformaciones estructurales.

—¿Conociste a Alberto Fernández?

—Alberto Fernández vino a AEA en diciembre. Fue una de las primeras veces que un presidente nos vino a visitar a AEA. Éramos sesenta o setenta personas. Después nunca más me reuní con él.

—¿Qué impresión te genera y qué expectativas tenés sobre su gestión?

—Yendo a la analogía de los tres factores, el rumbo creo que no está muy claro. No hay un rumbo compartido por la sociedad en su conjunto o dentro mismo de la coalición. Sobre las buenas prácticas, no quiero criticar nada en particular, porque no soy capaz, pero muchas de las medidas que tomaron y tuvieron que revertir para mí son negativas. Por la decisión en sí y por la implementación. Es muy difícil calificar a Alberto Fernández. Forma parte de una coalición. No sé si él puede hacer las cosas que quiere hacer. El contexto no es fácil, tampoco.

—¿Cuáles son tus pronósticos de inflación, de crecimiento, de consumo, para 2021?

—Mi sector debió reinventarse en la pandemia. Un ejemplo es el homeworking. A las 24 horas estaba lo que llamamos la dirección general trabajando en sus casas. Más del 90% de ese flujo sigue en esa modalidad. Lo hicimos bien. Mirando hacia adelante, será un poquito mejor, un poquito menos malo. En cuanto a la venta de alimentos, nos pega el consumo bastante bajo. Los precios tienden a estirarse.Este gobierno escuchó bastante las formas de ir corrigiendo esto. Mejoró lo que son Precios Cuidados y descongeló el resto de los productos. Somos medianamente optimistas. Desgraciadamente tenemos otro negocio, el de la carne. La coyuntura presenta muchos problemas. Los precios de la cuota Hilton, para que te des una idea, que es lo que tiene mucho valor en Europa, un valor máximo de 14.500 dólares, llegó a tocar 6 mil dólares. Lo que era muy rentable en el segundo semestre del año 19 ahora se trabaja con muchas dificultades. Pero soy optimista en el mediano plazo.

—¿Qué presupuesto de inflación tienen tus empresas para 2021?

—Lo que sale en las encuestas del REM, del Banco Central. Será difícil que sea menos del 45%. No estaría tan mal para Argentina. El crecimiento del 5,5% del presupuesto nacional me parece muy razonable. Quedaremos muy por debajo de los niveles que teníamos en el 19 y lo que había en el 17.

—El Presupuesto prevé un 5,5% de crecimiento del producto bruto, pero el doble del consumo. ¿Qué pasará con los bienes durables?

—Creo muy poco en el Presupuesto de un país donde todo cambia cada día.

—¿El consumo crecerá al mismo porcentaje que el PBI?

—Cuando hay una caída tan fuerte en el producto bruto, como en la crisis del año 2002, lo que era no comestible no se vendía nada. Pero esta crisis es muy rara. Es muy distinta.

—Comparando 2002 con 2020, ¿en qué se diferencian grandemente estas dos crisis?

—La crisis de 2001/2002 fue tremenda. Además, pegó mucho en el sistema financiero, el corralito, el corralón. La actividad cayó muchísimo, y en muy corto plazo. Acá esto es una crisis totalmente distinta. Es por la falta de oferta. Por la pandemia, muchas empresas no pueden trabajar o trabajan con una intensidad mucho menor. Fijate que La Anónima Online, que es non food, creció año contra año un 200%. Eso, triplicalo. Siempre digo que más que la macro, hay que mirar la micro. Leo muy poco los diarios.

—¿Cómo ves la recuperación desde tu punto de vista privilegiado, luego del peor momento de 2020?

—Hubo caídas, mes por mes. En marzo tuvimos una flor de venta porque la gente salió como loca a abastecerse. Pero es un año muy diferente a cualquier otro

—¿Diciembre de 2020 contra diciembre de 2019?

—Terminamos casi idénticos.

—¿Podríamos hablar de recuperación en V?

—Volviendo a 2001, la diferencia es que es una crisis totalmente distinta. El primer mes vendimos muchísimo más. A partir de abril empezó a caer, pero en muchos casos la venta cae porque los locales nos han impuesto horarios. Cada vez que aparece un caso de covid-19 hay que mandar no solamente a esa persona, sino a todos los contactos estrechos, hay que hacer toda una serie de tareas para poder reabrir. Todo eso es menos venta, pero no es porque la gente no tenga la plata.

—Algunos especialistas opinan que las vacunas hay que dárselas a las personas que están en contacto con mucha gente antes que a las personas de más edad, como por ejemplo las cajeras y los cajeros de supermercado. ¿Cuál es tu opinión?

—En el mundo se estableció quiénes tienen que ser los primeros en recibirla. Fuimos actividad esencial, los protocolos los hicimos, copiando mucho lo que habían hecho los otros países, especialmente Europa y Estados Unidos. Copiar lo que ya hicieron otros es una gran herramienta de gestión. De los 11.400, ya estamos cerca de los 1.800 que pasaron por la enfermedad. El único fallecido que hubo en la compañía era uno de los que estaban obligados a quedarse en su casa, por ser mayores de 60 años, por tener enfermedades prevalentes. En la gente joven la recuperación es más rápida y con mucha menos probabilidad de fallecimiento.

—¿Qué estadísticas hay respecto de otras partes del mundo? Mil ochocientos es tu caso sobre 11 mil y pico: daría un 16%. ¿Es similar a los resultados de Carrefour y Walmart?

—No vi sus números. Todos seguimos protocolos similares: alcohol en gel, lavado de manos. Fallecidos cero entre quienes estuvieron trabajando. Tuvieron una recuperación bastante rápida.

—¿El coronavirus dejará alguna modificación en los hábitos de consumo? ¿La gente va a ser más ahorrativa, más temerosa, habrá mayor aprensión de los empresarios a invertir?

—Algunas cosas van a cambiar. El teletrabajo quedará. Previo a la pandemia estábamos discutiendo si les dábamos la posibilidad a algunos de trabajar desde su casa. Ahora sabemos que lo vamos a hacer. Buscaremos la flexibilidad mejor para que la gente pueda estar dos o tres días de la semana. Es una transformación que se dará en muchos sectores. En el turismo, la clave será que estén todos tranquilos y vacunados para lograr una normalidad. La memoria es corta en general. Si con la vacunación la gente siente que no corre riesgo, volverá a comportarse en forma casi idéntica.

—¿Empresas como Mercado Libre están sobrevaluadas?

—El hipermercado quedará muy golpeado. Pero siempre se va a poder atender a ese cliente que va a seguir quedando en el físico. Si como hacemos nosotros, usamos ese mismo espacio para atender la venta online. Si se da una combinación virtuosa, nos va a ir bien.

—Si fueras un inversor privado y estuvieras en Estados Unidos e invirtieras en la Bolsa, ¿comprarías acciones de Amazon o de Mercado Libre o de Walmart?

—Seguramente el aumento de Mercado Libre no será infinito. Ahora está también atacando al sistema financiero. Es difícil imaginarse hasta dónde puede llegar. Yo me equivoqué con el bitcoin. Pero no soy muy afecto a estar jugando. Estoy muy contento de lo que tengo en la Patagonia y de lo que tengo en Banco Galicia.

—Se dice que los retailers están amenazados por la tecnología. Con los bancos puede anotarse un fenómeno análogo. ¿Podrán aprovechar el online y offline?

—El Bango Galicia empezó con la transformación con metodologías ágiles hace ya cuatro años. Lo está haciendo muy bien. Naranja X será una fintech, una billetera. El Banco Galicia está muy bien posicionado. La mayor competencia que plantean todos estos nuevos jugadores en el negocio obviamente afecta. El banco que se transforma podrá sobrevivir. No es binario esto. No es que ganen necesariamente los más tecnológicos. No hay que olvidarse de que es mucho más fácil globalizar tu negocio cuando sos solamente tecnología que cuando tenés este sistema mixto de locales de venta al público, atención al público y tema de internet. Al que no se actualice le irá muy mal. El banco arrancó bastante temprano. Son increíbles las transformaciones que se están haciendo, y yo creo que va a tener éxito. Aquí cabe una mirada más micro, no macro. Al país le puede estar yendo pésimo y yo ganar en Tierra del Fuego. Como dice Juan Carlos de Pablo: “Hay que atender el mostrador”. Los que somos retailers tenemos que atender el mostrador y estar viendo. Contar con tecnología de análisis de datos para saber y responder rápido a lo que está pasando.

—Escasany me contaba la oferta que había tenido por la compra del Banco Galicia, que no se llevó adelante. La rechazó pese a que habían tenido una oferta de diez veces el valor de la compañía. Vos tampoco vendiste La Anónima.

—La cantidad de empresas que se han vendido o que se han fundido es enorme. En ese aspecto, el país no se compara bien ni con Chile, ni con Brasil, ni con México. De las cien empresas más grandes del país, hoy solamente el 20% es nacional. Uno empieza a ver grandes empresas argentinas privadas. Pero sobra con los dedos de la mano para contarlas. Muy pocas. Aunque obviamente a toda la razón le agregamos también un corazón, si mañana te pregunto a rajatabla: ¿vas a vender tu casa? Me decís: ¿por qué la voy a vender? Salvo que aparezca alguna cosa tan tan loca que diga “bueno, la tengo que vender”. Miro a las empresas en los mismos términos: observo el largo plazo, si estamos agregando valor o no, si estamos haciendo las cosas bien, porque sé que la Argentina tiene estos idas y vueltas, pero si miro en el largo plazo, no me equivoqué. Esto ahora me cuesta más decirlo, pero no me equivoqué no vendiendo la compañía en la década del 90.

—Compraste la compañía con tu casa. La diferencia que probablemente te une a los otros accionistas del Banco Galicia es que la conciben como su casa.

—Muchos de los que vendieron podrían haber sobrevivido como empresas nacionales. A otros, que a lo mejor no vendieron, no se les va a dar nuevamente la oportunidad. Hay de todo, pero hay un componente afectivo, si vos querés, donde uno pone eso en valor, la verdad es que… El otro día un amigo mío, un médico, me decía que yo era un sobreviviente como si fuera una gran cosa. Y la verdad es que es medio triste.

Producción: Pablo Helman, Débora Waizbrot y Adriana Lobalzo.