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¿Qué características debe tener un líder para sortear una crisis como la actual?
Lo primero es no apanicarse. Tener la mirada fijada a largo plazo, concentrarse. Uno solo puede tomar decisiones con la información que tiene en el momento y basado en su experiencia. Entonces, tomando esas decisiones y la experiencia, tomando esa información y combinándola, tienes que tener certeza y visión de largo plazo y al mismo tiempo mucha humanidad, tanto con tus trabajadores como con tus clientes y ser altamente empático con lo que está pasando en este momento.
¿Cómo ver hacia el futuro con un panorama de mucha incertidumbre?
Basado en la experiencia.Uno se da cuenta de que si tienes buenos activos y tienes un buen plan de negocios, las cosas empiezan a rebotar. Nada dura para siempre, ni lo bueno ni lo malo. En este caso, ni las pandemias. En general duran un par de años. Lo hemos visto históricamente.
Lo que tratas de hacer es afianzar las relaciones en todos los niveles. Con sus empleados, con sus clientes, con sus inquilinos y oirlos. Pensar que la relación no será de corto plazo.
Si no pueden pagar renta ahorita, es preferible, si es honesta esa posición, darles un muy buen descuento y enseñarles que eres un socio comercial y que estás con ellos a largo plazo y eso les ayuda. Lo mismo con los empleados. Nosotros nos empeñamos en apoyar a los empleados y transmitir. Otra cosa que hicimos es que fuimos perfectamente transparentes con toda la gente que gira alrededor de la empresa. Y eso nos ayudó mucho, tuvimos mucha comunicación con ellos.
El equipo de operaciones se comunica con los más de 2,000 inquilinos todos los meses por la dirección general tuvimos reuniones, en donde contactamos a todos los empleados de la empresa para platicarles cómo íbamos, qué vamos a hacer, cómo vemos las perspectivas, y eso permitió que la gente sintiera que estaba en el mismo barco.
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¿Cómo mantener el equilibrio entre crear estrategias para enfrentar la situación, pero mantener el cuidado de la operación interna?
Primero de todo, la mirada fue mantener la mayoría de los inquilinos que pudiéramos posibles y lo hicimos a través de un programa de descuentos hecho a la medida para cada uno de los inquilinos. Eso nos permitió reducir la hemorragia por un lado.
Por otro, hablamos con nuestros diferentes acreedores y aunque no pedimos un centavo de descuento en los diferentes tipos de deuda, sí la reprogramamos. Y eso nos permitió manejar la caja que era la prioridad. Tener caja para poder afrontar nuestras obligaciones como el pago de nómina o el mantenimiento de nuestros centros comerciales.
Hubo tres vertientes de nuestras estrategias. La primera, mantener a nuestros inquilinos que fue a través de este programa de descuentos y demás. La segunda, mantener la caja de la empresa sana que se dio a través de programación de deuda y recorte de gastos. Y tercero, ajustar la manera de trabajar para que nuestros colaboradores estuvieran seguros.
Además, por la pandemia hemos visto que las mujeres se han visto mucho más afectadas que los hombres. Tanto en vestido, salarios, etcétera. Por lo que en Planigrupo hemos hecho un gran énfasis en apoyar a las mujeres dentro de las empresas. Se demostró que sí se puede trabajar de varias maneras, que no es necesario estar de nueve a seis de la tarde en las oficinas.
Eso seguramente cuando pase la pandemia será una enseñanza para poder adecuar las condiciones de trabajo que sean más favorables para las mujeres mexicanas.
¿Cuál fue el aprendizaje más importante de esta situación?
Lo que te puedo decir es que en ningún momento estuvieron cerrados al 100% los centros comerciales de Planigrupo. Y el aprendizaje es dedicarte indirectamente a vender los servicios básicos o como le llamó el gobierno, los servicios esenciales.
Al final del día, si tu estrategia revolotea alrededor de los servicios esenciales como farmacias, bancos y supermercados, esos siempre los va a necesitar la población y el gobierno también lo reconoce y nos validó nuestra tesis de inversión. Vamos a seguir en ese camino.
