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Lo que me asombró fue el nivel de escala y producción, en una industria donde se almacenan y se distribuyen volúmenes extraordinarios. Hoy se maneja una cartera de alrededor de 260 productos, más de 75 logísticas disponibles para contratar y negociar, y plantas en Buenos Aires y La Rioja, con nuevas adquisiciones al norte de Rosario.
Dentro de la compañía tengo un mentor que me fue capacitando en el día a día. Arranqué con la confección de un maestro de artículos: los pesos y las dimensiones de cada uno, cómo se piquean y qué tipo de transporte usa cada artículo, si es a granel o producto cerrado en caja o paletizado.
Después están las especificidades de cada cliente. No todos tienen el mismo rack: hay cadenas de supermercados con una altura específica, y no puedo distribuir de la misma manera a todos. En el interior se agrupan productos desde las plantas, se llevan a bases regionales del NOA y el NEA en cross-docking y desde ahí se hace la última milla.
Es un desafío alinear tarifas y calidad de servicio. Con tanta oferta de transporte, para comercio exterior o para la distribución en el AMBA y el interior, lo primero que uno ve es una diversificación de tarifas. Después aparecen servicios que exigen round trip, como un molino apartado en el interior de la provincia que necesita que la unidad vuelva a su origen.
Con el warehouse tercerizado hay que revisar que no te piqueen un SKU por otro, que respeten el maestro de artículos y que cumplan el turno que asignan los clientes. Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida: te hacen volver al centro logístico, volvés a descargar y te cobran toda la logística inversa.
Por eso, aunque son dos equipos diferentes, hay que salir a jugar el partido: comunicar y acompañar. Ese es el liderazgo que pregono, no estar detrás del qué hacer sino del cómo acompañar los procesos. Si hay una falla, se corrige sobre la marcha, no cuando ya ves el resultado del mes en un dashboard. Es más preventivo que correctivo.
«Lo que me asombró fue el nivel de escala y producción, en una industria donde se almacenan y se distribuyen volúmenes extraordinarios», destaca Nicolás sobre la dinámica del rubro de alimentos (Foto: Shutterstock)
Se importan insumos y productos como atún, arepa, champiñones o ananá, que son específicos de distintos países y tienen una estacionalidad para su adquisición. Ahí juega el costo de oportunidad: no podés importar en cualquier fecha porque no hay oferta, y si la hay, vas a pagar un costo muy elevado.
Además está la inocuidad alimentaria. Cuando se importa atún, el contenedor llega al centro de distribución y hay que esperar a que un veterinario de Senasa haga el análisis de cadmio: si está contaminado, es un capital que va a pérdida. Y en el mejor de los casos son 30 días de capital inmovilizado y muerto hasta la aprobación para distribuir y vender.
También se exporta, principalmente a Uruguay y Paraguay: fideos, harina de fuerza, champiñones y morrones en aceite y pan rallado. Desde logística se analizan los costos de la consolidación del transporte, la descarga del contenedor en planta, el picking y el almacenamiento.
Con panificados y harinas hay una regulación de ARCA propia de esta industria: el remito harinero. Si el cliente no avaló esos remitos, no se puede avanzar con la facturación. Tenés la mercadería comprometida, a veces incluso abonada, contrataste el flete, llega el momento de cargar y no podés por un problema burocrático que no depende de uno. Eso genera sobrecostos en estadías y demoras en las entregas.
¿Cómo se está incorporando la inteligencia artificial en la logística?
Ya se aplica en el cálculo volumétrico de las cargas: a partir de la producción diaria se puede estimar la cantidad de camiones. Y se trabaja en un análisis predictivo de la demanda. Ya no estamos detrás del forecast de ventas, que es un pronóstico de cuánto vas a vender, sino que estás prediciendo cuánto te va a pedir el mercado.
Hay un bot para la rendición de remitos: al terminar el viaje, el transportista le saca una foto, se escanea y, si cargó mal el número de remito o el de entrega, que es el ID para la trazabilidad, el bot se comunica con él antes de validar la factura. Hoy la facturación se hace manual, pero quién dice que en tres o cuatro meses no la pueda hacer un bot.
Los manuales dicen que cada país debe producir y exportar lo que usa intensivamente su factor más abundante. En Argentina somos abundantes en tierra, alimentos y commodities, y hoy hay un modelo extractivo con la energía de Vaca Muerta. Mi postura es que si producís solo en lo que te va bien y no diversificás, estás condenado al subdesarrollo y a la restricción externa.
Esos modelos niegan la complejidad industrial, el valor agregado de las cadenas y la innovación, que son los verdaderos motores del desarrollo. Hace falta una estrategia industrial de largo plazo, con eslabonamientos verticales y horizontales: que las empresas transnacionales que invierten en el país generen empleo y también conocimiento.
